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我们就这个话题谈论了一整天,意犹未尽。末了,我说我需要把今天谈话的一些观点整理出来,分享出去,以帮助更多的新任高管,特别是空降高管在新的职位上成功,朋友欣然允诺。
第一个严重的话题:无论是跟猎头,还是企业内部的HR,人才常常觉得没办法通过与他们沟通来充分了解、以及评估是否能够匹配招聘岗位的用人需求、更没办法评估能否顺利融合、以及创造雇主期望的绩效。
我在企业做过HR,不成功,现在转型做猎头,也觉得自己所从事的工作在价值创造领域的改进空间很大。
这是一个世界级的难题吧。我们吃着地沟油的命,抄着中南海的心,我笑着说。康志军老师在《关键人才决策》里面有两段文字翻译来概括人才聘用决策成功率的难点:
那些顶级的成功企业家、用人大师、管理大师都如此敬畏这一难题,何况中国的企业主和管理者。
更何况,很多时候,猎头、甚至企业的HRD都没有办法参与到关键人才决策的管理中去。
也许,唯一能做的就是通过审慎、复杂、深入、多角度的面试沟通来确保双方充分了解,比如谷歌采取的企业内部多个角色与候选沟通的招聘流程、亿康先达的高达20-30次的不同合伙人与人才的面谈沟通。
这种深度介入,非平常的猎头顾问、HR能够解决的;并且背后还需要专业机构和资源的支持,比如亿康先达专业的产业研究团队、高管人脉库、系统的人才评估流程与方法。
第二个严重的话题:事实上,人的潜力是无限的,一切皆有可能,如果一旦人才能够被企业聘用,该如何降低融合风险,尽可能保证后续能够胜任。
事实上,当外部人才一旦被新的雇主聘用,就已经开始进入到一段非常高风险的挑战中。如果从思想上没有意识到这个问题。那么,就已经埋下了失败的前兆。
一家500强公司的优秀职业经理人被一家家族企业聘用为总裁的成功案例,其中印象最深的是这个我们双方都熟悉的CEO,他做了一些关键的事情:
1、董事长、董事会成员与总裁之间责权界定,形成正式的文件通报公司;
这位CEO经常会鼓励他的董事长去学习业界那些最优秀公司的董事长正在做的事情,因为这对企业的发展同样很重要,而董事长通过与CEO介绍的外部优秀同行董事长的沟通,也开阔了视野,学到了董事会管理的经验。
1、熟悉业务、开展关键人才访谈、倾听同事的意见,坦诚自己的领导风格、因人而异地调整沟通方式以加快与团队成员的磨合;
2、同时要与重要人物建立关系并取得支持,特别是董事会、大股东、以及公司其他重要的高管。
3、外聘高管一定是需要一位内部资深、有影响力的人物作为教练、引路者来支持与辅助他开展工作。这个是需要董事会给出来选定并做好人选工作的。
4、确定关键工作的优秀次序,指导相关高管人员开展工作并建立合作关系,并同时评估与管理高管人员。
5、与内外部相关利益方沟通,包括重要客户、其他股东、供应商等,建立新的合作关系。
总而言之,关键人才决策不是指决策的那一瞬间,更多的是整个人才聘用服务价值链的管理。这个需要企业、和人才相互努力,共同面对,猎头和HR可以参与,推动和帮助企业、人才有意识的管理整个聘用服务价值链工作。
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