企业如何优化用工结构？

行业动态 / 2026-10-20 16:11:54

优化用工结构的核心思路是：在守住合规底线的前提下，把“固定用工”压缩到核心创效岗位，把“弹性用工”限定在非核心、可切分的辅助环节，同时通过内部挖潜和岗位整合减少冗余。结合你上一轮关注的派遣与外包合规问题，优化用工结构不能仅靠“换用工形式”，而应从组织、岗位、用工模式三个层面系统推进。

第一层：组织瘦身，压缩管理层级与冗余机构

用工成本的大头往往不在基层操作岗，而在重叠的管理机构和过多的决策层级。可操作的方向包括：

推行大部制、扁平化管理。 将职能相近、业务重叠的部门合并，减少中层管理职数。例如开滦集团矿山运营公司推行“小机关、大服务”，将机关管技人员从61人精简至39人，并计划继续压减至30人以下，精简人员下沉基层充实一线。类似地，承德中滦公司计划用3年时间合并车间、整合部室，预计减少中层职数3人、岗位人员4人。

控制“负值岗位”。 将岗位按增值、保值、负值分类，对后勤、看守类等不直接创效的辅助岗位实施兼并代或社会化承包。开滦东欢坨矿业公司对辅助岗位推行“兼并代”，让设备看守工同时承担机电维护职责，实现辅助岗位设置最小化。

第二层：岗位整合与精准定员，挤出“水分”

在机构精简的基础上，对留存岗位逐一评估工作量饱和度，避免“因人设岗”。

开展岗位写实与极限定员。 通过跟班记录、现场观察等方式，核定每个岗位的实际有效工作时间。对工作量不饱和的岗位进行合并，对忙闲不均的岗位动态调整定员。承德中滦公司对5个单位12个岗位采取现场写实法核定定员，解决“忙闲不均和人多活少”的问题。

推行“一专多能”与岗位兼并。 培养员工跨岗位技能，打破岗位界限。例如让水质化验业务由巡检岗兼管，将冷凝鼓风与洗涤脱酸岗位整合，逐步减少专职用工数量。这需要配套培训体系，开滦东欢坨矿业公司通过“边组装边培训、边试车边培训”的方式提升员工多技能水平，并将培训结果与绩效考核、岗位聘任挂钩。

第三层：用工模式分层，把合规的弹性用工用在正确的地方

在完成组织和岗位优化后，剩余的用工需求再按“核心—辅助—临时”分层配置：

核心创效岗位：直接雇佣。 主营业务、关键技术、管理岗位应保留直接劳动关系，确保核心能力掌握在企业手中。中国石油的做法是，主营业务领域保留“管理+技术+核心技能岗位”直接用工，其他操作服务岗位才考虑第三方用工。

辅助性、可独立切分的业务：合规外包。 保洁、保安、物流配送、特定生产线工序等可独立计量成果的业务，适合采用劳务外包。关键前提是：发包方只验收结果，不直接管理外包员工，费用按成果而非人头结算。一旦介入外包员工的排班、考勤、绩效，即构成“假外包、真派遣”风险。

临时性、替代性岗位：严格合规的劳务派遣。 仅在存续不超过6个月的临时岗位、正式员工脱产学习或休假期间的替代岗位、经民主程序公示的辅助性岗位上使用，且派遣人数不超过用工总量的10%。超出这一范围使用派遣，本身就是不合规的用工结构。

一个容易被忽视的维度：科技替代

优化用工结构不完全是“管人”的问题。自动化、智能化改造可以直接减少固定值守类岗位的需求。开滦蔚州公司通过智能化矿井建设，实现皮带远程监控、一键启停与无人值守，从系统层面降低了用工数量。对于有条件的生产型企业，将“减人”与“技改”同步规划，比单纯在用工形式上腾挪更具可持续性。

实操优先级建议

如果企业目前用工结构较为粗放，建议按以下顺序推进：

先做岗位写实和机构诊断（摸清冗余在哪里）

→ 再定分层策略（哪些岗直接雇、哪些外包、哪些用派遣）

→ 同步调整薪酬与考核（让减员与增效挂钩，避免“减人不减事”导致效率下降）。

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